Выдержки из интервью экс-гендиректора ОАО «Монди Бизнес Пейпа Сыктывкарский ЛПК» Рината Старкова газете «Огни Вычегды»

С октября 2006 года бывший генеральный директор ОАО «Монди Бизнес Пейпа Сыктывкарский ЛПК» Ринат Старков назначен членом правления группы Монди Бизнес Пейпа, отвечающим за сферу корпоративных отношений, логистику и заказы, лесоуправление. Его преемник Андрей Дрибный вступил в должность 2 октября.

О результатах своей деятельности на посту руководителя комбината, будущем предприятия, своей новой работе Р.Старков рассказал в эксклюзивном интервью газете «Огни Вычегды». Информационное агентство «КомиОнлайн» приводит выдержи из интервью.

Вы стали членом правления группы, отвечающим за сферы корпоративных отношений, логистику и заказы, лесоуправление. Не много ли в новой должности обязанностей?

Обязанностей много. Как говорится, кто на новенького… Сначала говорили о лесоуправлении, потом решили, что этого маловато, и предложили заняться логистикой, ну а потом и корпоративные отношения добавили. Когда ты новенький, выбирать не приходится и отказываться тоже. С другой стороны — мне не привыкать. В данной ситуации несильно беспокоит такой объем ответственности, больше волнует, дадут ли полномочия и насколько будут готовы принять мои предложения в холдинге.

Приоритет в деятельности акционером определен — логистика. Этой сферой недовольны все, так как она находится между молотом и наковальней: производством и продажами. И тому, и другому надо что-то свое сделать, задача логистики — их связать. Так что на первых порах будет «весело». Учитывая, что в группе практикуется централизация заказов, то без команды в холдинге не обойтись.

В сфере лесоуправления создавать какой-то штат не собираюсь, потому что глупо руководить из Вены лесообеспечением. Должны работать специалисты на местах. На СЛПК сложилась хорошая команда, здесь четко понимают, куда двигаться. Что касается Южной Африки, с нового года начну изучать ситуацию там. Свою задачу в лесоуправлении вижу как обмен лучшими практиками между ЮАР и Россией.

В сфере корпоративных отношений на комбинатах группы сложились достаточно работоспособные команды. Главное в корпоративной политике: если задача поставлена, то она должна быть выполнена.

В своей новой должности будете влиять на принятие решений в отношении СЛПК?

Как развиваться комбинату, решает его генеральный директор. Что касается общей стратегии развития группы и СЛПК в частности, — конечно, это будет координироваться из холдинга. Я не раз говорил о том, что в первую очередь надо рассматривать стратегию развития производства в Сыктывкаре, потому что все остальные предприятия группы уже модернизированы. СЛПК дает 30 процентов прибыли всей группы — это само за себя говорит.

Будете на новой должности продвигать интересы республики?

Скорее, потенциал республики. Считаю, что здесь лес как ресурс недоиспользован и потому отдача от него идет не на полную мощность. Республика Коми — привлекательный для инвесторов регион. Но я не политик, а наемный менеджер со своими обязанностями.

Какое наследство остается преемнику?

Я думаю, у него будет много работы. Моя позиция в отношении СЛПК однозначна — только вперед. Идти необходимо лишь по пути развития. Надеюсь, что за годы работы тенденции мы обозначили, одна из главных — сохранена социальная сфера для работников комбината.

Выделите важные этапы в истории комбината за четыре года Вашей работы.

В первую очередь — безболезненная интеграция. Могу откровенно сказать, что при постановке задач в 75 процентах случаев я говорил австрийским коллегам, что «так мы делать не будем». Не знаю, как до сих пор меня не уволили? Я просил обозначить цель, а пути решения к ней — определять самим, на местах. И нашел понимание в этом вопросе.

Второе — возвращение в название предприятия «Сыктывкарский ЛПК». Может быть, я становлюсь старым и эмоциональным, но мне было важно, чтобы оно фигурировало, потому что видел, насколько люди горды этим названием, потому что это история комбината.

Мы переориентировали весь лесной бизнес. Приобрели активы, которые нам не принадлежали, переоформили на комбинат лесную базу, правда, пока только на 20 лет. Таким образом, мы надежно обеспечили себя сырьем, в результате чего можем заводить речь об инвестициях в предприятие.

Мы стали одной из первых общественно открытых компаний. Не жалею, что начали выпускать отчеты о деятельности предприятия: первопроходцам всегда тяжело, но мы этот натиск выдержим, а потом нас будут еще и в пример ставить. Тем более что натиск идет не со стороны общественности, а со стороны нескольких ангажированных личностей. Отношение к лесному ресурсу меняется: мы вплотную занялись возобновлением леса, борьбой с пожарами, ГИС-технологиями, тотальным контролем за деятельностью дочерних организаций. Это важный этап, и его необходимо продолжать.

В целом каждый день происходит много вещей, которые вроде и нельзя назвать вехами, но если внимательно посмотреть и проанализировать, то увидишь кардинальные изменения.

Например, количество несчастных случаев резко упало в целом на предприятии и в леспромхозах. Что там с ними делает Александр Кузнецов — остается догадываться. Мы подняли культуру производства, без которой бесполезно говорить о качестве продукции. Даже тот факт, что жить в Эжве стало престижно. Что-то делали специально для этого? Да просто вместе с администрацией района привели Эжву в порядок.

Инкогнито А.Н.Дрибный — выпускник МГИМО. Знали ли его раньше, присутствовали на собеседовании?

Раньше не знал, на собеседовании не встречались. Подбором кандидатур занималась фирма «Спенсер Стюард и партнеры». Все кандидатуры были русскими, приоритет отдавался работникам с опытом работы в международных компаниях.

Новый гендиректор вступает в должность со 2 октября и лишь в этот день его представят коллективу. К чему такая скрытность?

Скрытность создана несознательно, это, скорее, стечение обстоятельств. Во-первых, акционеры не понимают, что отсутствие предварительной информации о новом человеке рождает большие волнения. Во-вторых, свою роль сыграла и поспешность: Андрей Дрибный был в первой пятерке кандидатов, но не первым в списке.

До того, как стать гендиректором, Вы год проработали здесь финансовым директором. Почему не рассматривались кандидатуры людей, уже хоть немного знакомых с комбинатом?

Трудно сказать. Наверно, пока акционеры не увидели кандидатуры на должность гендиректора с комбината. В свое время я заявил, что могу управлять предприятием. Потому что на должности финансового директора не сидел в кабинете и не перекладывал бумажки, а «нырнул» в спецодежде в производство.

Ситуация сегодня немного другая, потому что политика компании не меняется, просто передаются дела, и их нужно продолжать. Когда же я вступал в должность, шел процесс интеграции в международную компанию. У нового гендиректора переход получится плавный и бесконфликтный. Конечно, если совсем что-то будет не так, всегда готов помочь.

Что удалось и не удалось?

Не удалось получить деньги на развитие промплощадки. Когда я позвонил Владимиру Торлопову, чтобы сообщить о своем уходе (считаю, что Глава Коми не должен узнавать такие новости из прессы), он спросил, что я буду делать в Вене. Мой ответ: «Пока деньги для Сыктывкара не выбью — не успокоюсь».

Я обычно не отхожу от цели. Ее можно разными путями добиваться, поменять методы достижения, но цель остается. Считаю, что предприятие достойно того, чтобы акционеры вложили сюда деньги. Затрудняюсь сказать, сколько уже было вариантов и планов развития СЛПК, но уверен, что все возможное комбинат сделал на сто процентов, в том числе предложил свою стратегию, поддержал идеи холдинга, продемонстрировал наличие лесного ресурса, возможность вернуть деньги.

Не получилось пробить Лесной кодекс, но это большая федеральная игра, сыграть в нее сложно. Отсутствие кодекса — сдерживающий фактор для инвесторов. Поэтому по поводу комбината у акционеров нет сомнения, а вот что касается России — это уже не в нашей власти.

Так будет ли «Дракон» или какой-нибудь проект по расширению производства? Оправданы ли расходы на консультантов?

«Дракон» или «что-то другое» однозначно будет. При этом можно вспомнить, как рождался проект по строительству СЛПК, а «Дракон» — это, по большому счету, строительство такого же целлюлозного комбината. Тогда, в советское время, когда строили на государственные деньги, когда не надо было спрашивать акционеров и аналитиков, решение принималось четыре года. То есть в принципе расходы оправдываются. Чистая прибыль компании от этого не уменьшилась, хотя пришлось дополнительно выделить на проект 10 млн евро, которые не были заложены в бюджете. Но если будет принято решение, это покажется ерундой.

«Дракон» — очень большой проект, к сожалению, в нем мы не можем опираться стопроцентно на себя. Вероятность же уступок со стороны Правительства РФ — небольшая. Можно сорваться только из-за того, что не получим федеральную поддержку. Вот тогда будет обидно за потраченные деньги и время. Если будет принят менее масштабный проект развития комбината, нужно найти оптимальную составляющую, когда вмешательство со стороны государства минимально или практически не требуется. Поэтому я бы внимательнее посмотрел на вероятность получения этой поддержки или заручился бы заранее пусть даже неформальными обязательствами. При сроке окупаемости проекта в 12-15 лет иметь лесную базу на двадцать лет — смешно, не говоря о том, что нужны дороги, мосты…

Вы изначально рассматривали Сыктывкар как ступеньку в карьере, планируете ли дальше расти в рамках группы?

Рассматривал. Четко понимал тогда рынок труда в Москве: все штаб-квартиры располагались в Москве, Санкт-Петербурге, предприятия приватизировались, инвестиционные банки скупали крупные производственные активы, но люди из столиц не уезжали, с периферии кадры не звали. Поэтому понимал, что, проработав на предприятии такого масштаба, как СЛПК, даже если не получится карьера в группе, на рынке буду востребован, потому что в Москве нет людей с таким опытом.

Сейчас будет жесточайший дефицит генеральных и финансовых директоров с опытом работы, потому что, по хорошей русской традиции, генеральные директора замену себе не растят. Это на Западе преемника называют лет за десять. А если у нас кто-то заявит, что хочет стать следующим генеральным, то, скорее, будет уволен: чтобы не подсиживал. Поэтому на всех крупных промышленных предприятиях России подрастающего поколения руководителей нет. Акционеры начали понимать, что не могут постоянно мотаться из страны в страну и контролировать ситуацию, проще нанять профессиональных менеджеров. Сейчас уходят те времена, когда акционеры сами пытались руководить, начинается вывод акций в Лондон, после чего принципы управления любой российской корпорации должны поменяться в корне.

Сами пытались взрастить преемника на СЛПК?

Всегда знал, что следующего в любом случае акционеры поставят сами. Конечно, были определены кандидатуры для непредвиденных обстоятельств, тех, кто потенциально через несколько лет сможет возглавить СЛПК. Но я не ставил задачу найти и воспитать преемника, понимая, что по окончании контракта надо двигаться дальше и что акционер это не приветствует — это его прерогатива.

Отношения с властями Коми напряженные?

Однозначно нет. Есть ряд вопросов, но это рабочие моменты. Может, какие-то процессы происходят внутри самой власти и кто-то раскручивает тему, что у одного из крупнейших налогоплательщиков республики — конфликт с властями, но это абсолютно не так. Когда мы договариваемся, то свои обязательства выполняем. А в целом нормальные добрососедские отношения как с республиканскими, так и с районными властями.

Нового гендиректора я при первой же возможности представлю руководству региона. А дальше — он сам…

Продолжатся ли преобразования в структуре управления комбината при Андрее Дрибном?

В долгосрочной перспективе, я считаю, на предприятии должен быть российский менеджмент. Это сегодня поддерживается и акционерами. Сроки — трудно сказать, здесь должны завершиться определенные процессы. Думаю, следующее поколение менеджеров уже будет из местных.