Игорь Артамонов: «Сбербанк старается реализовать все мировые находки в обслуживании клиентов»

В Сыктывкаре 16 ноября побывал заместитель председателя правления ОАО «Сбербанк России» Игорь Артамонов, отвечающий за один из самых грандиозных проектов банка – переформатирование филиальной сети. Для чего это делается и какие будут результаты, он рассказал сыктывкарским журналистам на заседании Сберклуба - объединении тех, кто пишет на экономические и финансовые темы. «КомиОнлайн» приводит выдержки из этой беседы.

У нас по всей стране оставались помещения филиалов, которые работали в старых условиях: там не было возможностей для качественного обслуживания людей, было плохо с зонированием мест для клиентского сервиса, для консультаций, для продаж, для ожидания, не было удобств. Зато были очереди и грубоватые и незаинтересованные в предоставлении качественного сервиса работники. Поэтому была поставлена простая задача - все это изменить.

Мы начали с филиалов в крупных городах. Только за этот год мы переформатируем 1700-1900 филиалов, а с учетом прошлогодних общее число приблизится к 2700-3000. Это уже ощутимая цифра – более 35 процентов по всей филиальной сети будет обновлено к концу этого года. Нам останется в общем-то за 2013-2014 закончить эту работу. Через пару лет мы посмотрим на нашу сеть другими глазами.

Это затратная программа, но мы реально оцениваем свои возможности. Мне неизвестно, чтобы кто-то в мире делал подобное – изменил такое количество филиалов в течение всего одного года. Такого нет в мировой практике.

Дизайн нам делала специальная компания, но сегодня есть новшества, но они в первую очередь заключаются в индивидуальном подходе к банковским клиентам.

В Европе есть филиалы, куда вы можете прийти с собакой, ей предложат миску с кормом. В одной скандинавской стране есть филиалы-кофейни. Удивительно, но факт – в банке подавали лучший кофе в городе, там была дружественная обстановка - когда клиенты приходили, они пили кофе, брали с полок брошюры с описанием банковских продуктов, смотрели их на компьютерах. К ним подсаживались банковские работники, которые вместе с клиентами моделировали либо кредиты, либо вклады, либо управление благосостоянием.

Есть очень интересные бразильские банки, ливанские, скандинавские – весь мир что-то делает с филиалами. Но, в основном, это попытка маркетинговых ходов: кофе, дизайн. Например, в Сингапуре молодежный банк Frank – там все сотрудники ходят в джинсах. Ключевая направленность – продажа карт, причем с любым дизайном, они очень пользуется популярностью. Клиент и банковский работник говорят на одном языке.

Мы стараемся реализовать все находки, поэтому нельзя сказать, что примером для нашего переформатирования послужил, например, Deutsche Bank, Santander или какой-либо другой.

Многое из этого уже внедряем. Появились Сбер-кафе, Сберстор, на Дальнем Востоке открылся первый молодежный филиал, где сотрудники ходят в джинсах. Этот филиал расположен на территории Дальневосточного университета, мы его запустили к саммиту АТЭС. Получилось очень интересно, очень красиво - с интерактивными панелями, роботами. Много высокопоставленных гостей заходило. И Хилари (Хилари Клинтон, госсекретарь США – прим. ред.), когда посещала филиал, была удивлена.

Сбербанк пилотирует новый стандарт нашего филиала, в декабре мы покажем первые образцы таких филиалов, которые предусматривают возможность трансформации - в достаточно вольном режиме перестройки пространства, работы, переноса зон.

В Армении я видел школу, которую построил американский бизнесмен. Мне она понравилась, мы обязательно также сделаем: это прямоугольник из стен, внутри свободно и много кресел с компьютером, эти кресла ездят. То есть в таком филиале к клиенту может подъехать работник и предложить посмотреть продукты или решить все проблемы.

Чем больше открыто, тем меньше денег внутри. Чем больше возможность доступа, тем меньше есть денег у человека, который с вами работает.

Единый стандарт еще дорабатывается. По всей стране должна быть плитка одного тона и одного производителя, кресла, светильники, мебель, стандарты обслуживания, стандарты проведения операций – все будет абсолютно одинаково.

В нашем бренд-буке прописано все до деталей. Если клиентам что-то не нравится, то это меняется. Например, обои в зонах самообслуживания - когда клиенты ходят, они то сумкой, то шубой их задевают, и появляются темные пятна, обои через короткий промежуток времени становятся некрасивыми. То есть мы должны подумать, чтобы поменять материал. Или, к примеру, наши дизайнеры решили, что светильники должны быть определенного образца, но они оказались красивыми, но не очень функциональными. Мы должны их поменять. Таких изменения мы делаем сотни.

Есть постоянные изменения и улучшения. У нас не было зоны Сбербанк-Премьер для высокодоходных клиентов, сейчас она появилась. Или было только одно окно, а сейчас понятно, что это очень востребованное направление, и надо делать два. Чтобы что-то исправить, надо перестроить, понести затраты. Поэтому и был найден выход – филиалы с возможностью трансформации.

Мы не всегда угадываем с тем, какой формат филиала будет наиболее правильным. Если мы ставим филиал на центральной улице, то мы не можем сразу понять, какой будет клиентопоток, хотя предварительно проводится масса исследований. Вдруг он станет местом, куда будут приходить люди, чтобы заплатить за телефон или садик, или туда будут приходить люди, чтобы посидеть, поговорить, получить консультации, открыть вклад или взять кредит. Для каждого формата должны быть свои устройства и свой персонал.

Зачем все это? Допустим, вы клиент Сбербанка. Но представим, некий банк привлек инвестиции, сделал в Сыктывкаре пять современных филиалов, вложился в персонал. И когда вы приходите, вам нравится то место, куда вы пришли, вам нравятся те работники, с кем вы общаетесь, вам нравятся продукты. Что вы сделаете как клиент Сбербанка? Конечно, кто-то скажет, что он предан Сбербанку, и будет работать только с ним. Вторая же часть пойдет обслуживаться туда, где удобнее, красивее, лучше.

Результат очень простой – в переформатированных филиалах в два-три раза увеличивается продажи. Например, мы были в одном сыктывкарском филиале, где ремонт был сделан полгода назад. За этот период продажи банковских продуктов вырос на 10 процентов, это весьма хороший показатель, но филиал только в начале пути - в следующем году прирост может составить 30 процентов. Это говорит о том, что людям нравится такой сервис. Переформатированный филиал окупается за пять лет в теории, но хороший филиал с правильной локацией окупается за 1,5-3 года.

Одна из ключевых задач – расширять возможности использования электронных средств. Через какое-то время встанет вопрос, нужно ли нам по-прежнему такое количество филиалов или большая часть операций уйдет в удаленные каналы обслуживания и нам надо будет работать только с теми людьми, кто захочет живого общения, кому нужно участие наших специалистов и консультантов. Думаю, что в будущем большинство будет предпочитать общение через Интернет, через сервисы «Сбербанк Онл@айн», «Мобильный банк». Все эти опции и сейчас есть, но вскоре они будут улучшены и еще более доступны.

На село ультрасовременные филиалы не придут. Мы не благотворительная организация, мы платим дивиденды акционерам, поэтому должны следить за своими расходами. Сбербанк одобрил концепт сельского филиала, там будет несколько иной перечень востребованных операций. И, соответственно, там не нужно супертехнологичного филиала, потому что людям, которые там живут, нужен определенный сервис.

Для сельской местности у нас есть и передвижные офисы. Сейчас мы экспериментируем с различными типами автобусов. Есть и модульные филиалы, которые быстро возводятся и ставятся.

Мы экспериментировали и с банкоматами на селе: например, была идея поставить к банкомату консультанта, потому что научить бабушку опускать и забирать деньги у «дьявольской машины» не так просто.

Наша задача – повысить финансовую грамотность и финансовую культуру населения - чтобы они совершали все операции через Интернет, чтобы у нас не было колоссальных затрат на содержание села. Интернет – это доступ к нашим услугам, и банку не надо будет городить филиал.

Скоро появятся банкоматы с рециркуляцией. Это колоссальное снижение трудоемкости, у нас уже есть проекты безкассовых офисов. В следующем году появятся первые.

В рейтинге российских регионов по объемам кредитования физических лиц Коми занимает второе место после Чукотки. Одна из причин - здесь 18 лет отделением руководил человек, который имел авторитет в республике (Анна Виноградова, сейчас являющаяся советником управляющего Коми отделения Сбербанка России– прим. ред). Люди верили и работали со Сбербанком.

Истина – каков поп, таков и приход. Я уже столько раз на просторах страны видел этому подтверждение. Если хороший руководитель, то хорошо все: филиалы прекрасные, расположены в хороших местах, сидят правильные люди. Если с руководителем проблема, то у нас доля маленькая, филиалы плохие, люди неважные. Конечно, многие вещи определяются конкурентоспособностью, но многое зависит и от самого руководителя.

Приезд в Сыктывкар – это традиционная форма работы. Каждые два месяца мы совместно с розничным и корпоративным блоком делаем облет территории. У нас за три дня третий банк: недавно были Вологде, до этого – в Петрозаводске.

Когда мы приехали, предыдущий руководитель встретил нас словами, что когда 18 лет назад ее принимали на работу, ей сказали «Не бойся, центральный аппарат всегда с тобой». «Вот прошло 18 лет, и наконец-то я увидела руководителя центрального аппарата в Сыктывкаре», - сказала она. Стоило приехать хотя бы ради этого.

Вообще, эти командировки дают возможность почувствовать, что у нас происходит в регионах, понять все про попов, которые руководят территориями, понять и услышать, какие проблемы есть у работников, у клиентов, как построены отношения с властями.

Те, кто получает серые зарплаты – это неплательщики налогов. Мы очень белый, очень прозрачный банк, мы стараемся строить бизнес и работать с законопослушными гражданами. Потому что если человек не показывает свой доход, то он не платит налог стране, город от этого недополучает в бюджет. Как следствие – нет возможности украшать город, увеличивать социальные пособия.

Хотя у нас появились некоторые программы, которые не очень пристально оценивают уровень платежеспособности. Но там есть плата за риск: высокий риск – высокая плата. Мы выбираем для себя путь работы с низким риском, и практика показывает, что это правильный путь. Те, кто не платит налоги, завтра и банку не заплатит. А у нас достаточно неплохие показатели по возврату кредитов, мы уверенно прошли кризис. Мы внедрили кредитный процесс, невозврат по новым выданным кредитам – 0,1 процента. При этом доля по кредитованию юридических лиц растет, физических лиц – то растет, то держится на одном уровне. Все не так плохо – это говорит о том, что мы идем правильным путем.

Записал Игорь Соколов, фото Юрия Кабанцева